È “lean” l’azienda del futuro

Si chiama lean thinking, letteralmente tradotta “pensare snello”, la logica che mira allo snellimento dei processi aziendali sotto molteplici punti di vista secondo il motto “easier, better, faster, cheaper”. Tale approccio dovrebbe divenire logica operativa di riferimento imprescindibile di ogni azienda che voglia migliorare la propria strategia competitiva nel mercato attuale (Womack e Jones, “Lean thinking”, 2003). Nato nei primi anni ‘90 dalla pioniera Toyota, il lean thinking è più che mai attuale e, dal comparto industriale, si sta gradualmente diffondendo anche alle imprese di servizi. I principi del lean thinking, secondo gli autori Womack e Jones (“La macchina che ha cambiato il mondo”, 1999), sono:

  • Valore: come identificazione di ciò che è ritenuto tale dal cliente
  • Catena del valore: non basta ottimizzare i processi interni all’azienda ma occorre attivare rapporti di partnership coi fornitori per puntare all’ottimizzazione della catena del valore.
  • Flusso: superamento della visione funzionale dell’azienda a favore di una visione unitaria i cui driver strategici sono i flussi di valore (processi)
  • Subordinazione della produzione all’effettivo manifestarsi della domanda
  • Perfezione: come traguardo a cui tendere “asintoticamente”.

La potenza delle tecniche lean di efficientamento, in passato prerogativa delle aziende più strutturate, sta prendendo piede anche nelle PMI: si tratterebbe di almeno 500 aziende che, secondo la ultime stime, hanno messo in atto progetti radicali sui processi, come ci rivela l’articolo del Sole 24 Ore del 20/02/2015 di L. Orlando. L’articolo porta la testimonianza della VinService che, grazie ad interventi sia in termini di investimento in tecnologie e software sia in termini di innovazione dei processi di assemblaggio, in pochi anni “è riuscita (…) a raddoppiare la propria produttività, con un balzo del fatturato (…) realizzato quasi a parità di addetti” (cit.). L’autore dell’articolo conferma che, secondo i dati dell’Osservatorio Bocconi, patrocinato dalla Piccola Industria di Confindustria, le imprese che hanno intrapreso un percorso lean raggiungono performance di redditività nettamente superiori rispetto ai concorrenti. Secondo lo studio dell’Osservatorio condotto su un campione di 50 aziende “lean”, dopo tre anni dall’avvio del progetto la redditività mediana aziendale supera del 19% quella del settore di riferimento, dopo cinque anni di oltre il 60%.

Esempio – Anche tra le Pmi toscane, è possibile trovare esempi di conversione all’approccio lean. Portiamo il caso di un’Azienda che grazie ad una forte sponsorship dell’imprenditore e ad all’impegno del personale coinvolto, sta portando avanti un progetto di revisione in chiave lean dell’intero processo di evasione degli ordini da clienti. L’obiettivo dell’Azienda è quello di ridurre i giorni di ritardo nei tempi di consegna alla clientela. Tale esigenza nasce dalla circostanza che, in seguito alla crisi, i clienti confermano gli ordini sempre più in ritardo per aver maggior certezza sulle previsioni di vendita, mantenendo però invariata la data di consegna, con conseguente ritardo nelle consegne da parte dell’Azienda. I primi risultati del progetto sono stati visibili dopo soli 4 mesi dall’avvio del progetto. Grazie ad una prima riorganizzazione di alcune fasi della processo e alla informatizzazione di alcune attività in precedenza svolte manualmente è stato possibile rimuovere tempi di attesa intermedi e consentire ad alcuni reparti produttivi di lavorare a pieno regime eliminando accumuli di lavoro in alcuni periodi della stagione.

Studio Eidos e Qu.In. insieme per un progetto formativo

Siamo lieti di annunciare l’accordo con la società Qu.In. srl con la quale organizzeremo due corsi di formazione su tematiche come il rapporto tra azienda e banche in periodi di crisi, oltre che ad un focus specifico su pianificazione e controllo e sui vantaggi per le Pmi. Le docenze di entrambi i corsi saranno tenute dal team di Studio Eidos presso la sede di Qu.In. a Calenzano.

Tali occasioni di formazione sono rivolte in particolar modo a responsabili amministrativi, finanziari, imprenditori e a tutti coloro che hanno rapporti con le banche. Di seguito le indicazioni del primo appuntamento.

23 marzo 2015

Il rapporto con le banche: un nuovo approccio ai tempi della crisi.

Per informazioni e iscrizioni clicca qui

corso_banche-azienda

 

 

Imprenditori italiani? Stay hungry, stay foolish!

Cosa può fare un amministratore al comando di una Pmi italiana per impostare una strategia di successo? Proviamo a rispondere con le parole di un noto imprenditore: “Stay hungry, stay foolish!”.
Steve Jobs è rimasto affamato e folle per tutta la sua carriera e lo dimostrano i risultati raggiunti dalla Apple. Ma il risultato più importante che ha raggiunto è infondere nei propri dipendenti una duratura passione per la creazione di prodotti rivoluzionari e la ferma convinzione di poter realizzare cose che sembravano impossibili.

Quali sono stati i cardini del suo successo imprenditoriale?
Walter Isaacson, autore della biografia best seller “Steve Jobs” e di articoli sulla rivista Harvard Business Review (Hbr), ci racconta l’avvincente storia del geniale imprenditore la cui passione per la perfezione e il cui carisma hanno rivoluzionato i computer, il cinema d’animazione, la musica, la telefonia, i tablet e l’editoria elettronica. Isaacson in un articolo sul HBR di aprile 2012 individua le prassi che un imprenditore dovrebbe seguire per emulare Steve Jobs:

  • Focalizzate: “Quali sono i cinque prodotti su cui volete puntare?”.
  • Semplificate: ”La cosa migliore è andare in fondo nella ricerca della semplicità e capire tutto di quel prodotto e di come viene realizzato”.
  • Responsabilizzatevi: “E’ necessario assumersi la responsabilità dall’inizio alla fine dell’esperienza del cliente”.
  • Se siete rimasti indietro, saltate: “Non occorre solamente sfornare idee nuove ma anche recuperare posizioni perdute”.
  • Prima il prodotto, poi il profitto: “Le persone sono motivate dalla creazione di grandi prodotti, non dai profitti”.
  • Non diventate schiavi del focus group: “I clienti non sanno quello che vogliono finché non siamo noi a mostrarglielo”.
  • Piegate la realtà: “Buttatevi. Ce la potete fare”.
  • Imprimete: “Le persone effettivamente giudicano un libro dalla copertina”.
  • Esortate alla perfezione: “Un bravo falegname non usa un brutto legno per il retro di un armadio, anche se nessuno lo vedrà mai”.
  • Accettate solo giocatori di prima classe: “Quando hai persone veramente in gamba non devi coccolarle troppo”.
  • Incontri faccia a faccia: “La creatività emerge negli incontri spontanei, nelle discussioni libere e casuali”.
  • Adottate sia visione d’insieme che i dettagli: ”Occorre essere fantastici nella vision aziendale e nei dettagli”.
  • Combinate approccio scientifico e umanistico: “Creatività e tecnologia, arte e ingegneria”
  • Stay hungry, stay foolish: ”Solo coloro che sono abbastanza folli da pensare di cambiare il mondo, lo cambiano davvero”.

Questo non vuole essere un vademecum da seguire per le aziende ma è un ottimo punto di partenza per riflettere sulla strategia aziendale. Adesso più che mai, c’è il bisogno di non sprecare le poche risorse disponibili e puntare all’eccellenza e alla perfezione. A tal proposito vi suggeriamo anche la lettura di un altro articolo apparso sulla rivista Hbr nel giugno 2013 che analizza il business model della Dallara, un’azienda italiana leader mondiale nella produzione di scocche auto che basa il suo successo sulle competenze, l’innovazione e l’internazionalizzazione. Solamente così a nostro giudizio le aziende italiane potranno ritrovare la strada del successo e affermarsi sui mercati internazionali con i propri prodotti.

Le Pmi italiane fanno scarsa attività di pianificazione

Il budget è lo strumento attraverso il quale l’azienda, l’imprenditore insieme ai suoi collaboratori, definisce il piano d’azione finalizzato al raggiungimento degli obiettivi indicati nel piano strategico aziendale.

Ciò nonostante, in base alla nostra esperienza, le PMI italiane non considerano la pianificazione una priorità. Dovrebbero invece esser considerati i seguenti indubbi vantaggi derivanti dall’implementazione di un processo di budgeting:

    • i dati di budget non sono una mera prosecuzione dei dati storici aziendali; il punto di partenza del budget è costituito dal perdurare dell’azienda nel medio periodo, e questo è il suo obiettivo;
    • il budget è il risultato di un processo di negoziazione tra il management/proprietà e le diverse funzioni aziendali: consente all’azienda di assegnare alle varie funzioni obiettivi ben precisi, ponendole al contempo in condizione di realizzarli tali obiettivi mediante l’impiego di opportune risorse;
    • l’elaborazione del budget impone un’analisi approfondita dei costi aziendali e consente, attraverso opportune riclassificazioni, una riflessione su quelli che possono essere ottimizzati o eliminati, in un’ottica di miglioramento continuo dell’efficienza;
    • aumenta il bacino di informazioni a disposizione di coloro che prendono decisioni in azienda (es: analisi per centri di costo, per attività, analisi finanziaria degli investimenti, etc.);
    • consente all’azienda di giocare d’anticipo rimuovendo, con opportune misure correttive, eventuali ostacoli al perseguimento degli obiettivi;
    • favorisce la comunicazione e la condivisione degli obiettivi dell’azienda a tutto il personale e la conseguente responsabilizzazione sul raggiungimento di tali obiettivi.

La nostra esperienza ci insegna che ogni qualvolta è stato introdotto in azienda un sistema di budgeting, questa ne ha tratto notevoli benefici ed è diventato strumento imprescindibile per il governo aziendale. Ciò dovrebbe imporre una riflessione a tutte le PMI che continuano a non pianificare.

Basilea III, Studio Eidos presente a Pescia per un workshop (invito)

Studio Eidos, sarà impegnato il prossimo 20 febbraio a Pescia, presso il palazzo del Podestà, al workshop intitolato “Il Rapporto banca-impresa dopo Basilea III: nuovi strumenti ed opportunità”.

L’evento è totalmente gratuito e vi invitiamo a partecipare, previa registrazione al seguente link:

http://www.eventbrite.it/e/biglietti-il-rapporto-banca-impresa-dopo-basilea-iii

Dopo il benvenuto iniziale il nostro Carlo Ghezzi introdurrà Basilea III e le nuove regole per la definizione del rating bancario con le necessarie informazioni per la valutazione del credito da parte degli istituti finanziari.

Ma il programma sarà più vasto e articolato secondo lo schedule che trovate qui di seguito allegato:

Invito Workshop Pescia

L’evento è organizzato dal Dott. Riccardo Gandolfi, consulente del lavoro e temporary manager e con la collaborazione dell’Amministrazione Comunale di Pescia e Banca Mediolanum.

L’importanza di un efficace sistema di reporting

L’instabilità del mercato odierno ha restituito importanza e centralità all’area aziendale di pianificazione e controllo. Ma non può esservi planning senza un efficace sistema di reporting, come afferma Bubbio nel suo articolo (n. 5/2014 di “Controllo di gestione”).

Troppo spesso in azienda si elabora un numero eccessivo di report: alcuni sono finalizzati a “tamponare” un fabbisogno informativo contingente senza essere poi aggiornati e monitorati nel tempo, altri invece sono di natura periodica ma non sempre utili ed adeguati alle mutevoli esigenze aziendali. In entrambi i casi la mancata efficacia della reportistica è conseguenza di una mancata progettazione. Il risultato è quasi sempre duplicazione di informazioni, dispendio di tempo e risorse e dispersione dei dati realmente utili.
Al contrario la qualità della reportistica aziendale dipende dalle scelte di progettazione in termini di:

  • architettura, che sia il più coerente possibile con la struttura organizzativa;
  • forma di impostazione a seconda del tipo di dato da rappresentare;
  • frequenza, che segua i ritmi del business tenendo conto di eventuali stagionalità e ciclicità (ad esempio, le imprese del settore moda dovranno tener conto della dualità delle collezioni P/E ed A/I)
  • ampiezza di analisi, anche a seconda del destinatario del report.

Non a caso si dovrebbe parlare di un “sistema” di reportistica, come il risultato di un disegno organico e ponderato, e non di una serie di informazioni slegate l’una dall’altra.

La qualità della reportistica non può prescindere dalla progettazione ed implementazione di sistemi informativi idonei a soddisfare una richiesta di dati affidabile e tempestiva come sottolinea Verrini nel suo articolo del N. 4/2014 della rivista Controllo di gestione. Purtroppo in troppe aziende i sistemi informativi sono trascurati e considerati una fonte di costo piuttosto che un investimento.

Un’efficace reportistica a servizio del controllo di gestione è strumento indispensabile per qualsiasi tipo di impresa, incluse le Pmi dove tuttavia l’utilizzo di tale strumento potrebbe essere ostacolato da fattori tra cui i costi delle rilevazioni aggiuntive non obbligatorie o quantità di dati da decodificare con scarsa significatività. Ce ne parlano Dei, Chiti e Parri nel loro libro “Il controllo di gestione nelle Pmi” nel quale forniscono suggerimenti utili alla rimozione degli ostacoli al controllo di gestione nelle Pmi, incoraggiandone una visione di “vestito su misura per ogni impresa” (cit.).

Infine ma non da ultimo, una reportistica che funga da valido supporto strategico al management in sede decisionale non può limitarsi ad aggregare informazioni a consuntivo ma deve fornire indicazioni sull’orientamento futuro dell’azienda. E’ questa la logica dello “steering control”, ovvero il controllo della direzione di marcia che consiste nel realizzare delle proiezioni a partire dai risultati conseguiti e nell’aggiornare periodicamente tali proiezioni in funzione dei dati a consuntivo. Un esempio di tale approccio è la revisione infrannuale del budget sulla base degli scostamenti budget- consuntivo rilevati trimestralmente.