Con Bancopass puoi fare un check-up della tua impresa

Le imprese da oggi hanno un nuovo strumento per rendere più semplice, trasparente e efficace la pianificazione e la comunicazione economica, patrimoniale e finanziaria: è Bancopass (link) presentato il 13/06/2016 da Confindustria Firenze. Il servizio è gratuito e permette all’impresa di realizzare un check-up del proprio stato di salute.

Bancopass rappresenta la tappa più recente del percorso di Assolombarda Confindustria Milano Monza e Brianza per aumentare la qualità dei servizi offerti alle aziende e per supportarle nella relazione con le banche.
Ad oggi, lo hanno utilizzato oltre 700 imprese lombarde e sono 27 gli stakeholder finanziari (24 banche, 2 società di factoring e un fondo di minibond), che lo riconoscono come strumento efficace di dialogo, impegnandosi a dare alle aziende che lo utilizzano tempi di risposta massimi e certi e, in alcuni casi, anche condizioni economiche migliori.

La facilità di utilizzo ed i significativi vantaggi, quali aiuto nel monitoraggio del proprio stato e del contesto competitivo, aumento delle possibilità di accoglimento delle richieste di finanziamento e supporto nell’individuazione di scelte strategiche per sviluppare l’attività in modo organico, equilibrato e sostenibile, fanno di questo strumento una potente arma nelle mani degli imprenditori sia, come predetto, nei rapporti verso l’esterno, sia in ottica introspettiva per conoscere meglio la propria azienda.

Come affermato da Vincenzo Boccia – Presidente di Confindustria Nazionale – “Piccolo è bello, ma non sempre” ed è proprio sulla scia di questo significativo commento che Bancopass punta a rendere più bancabili i progetti di crescita delle PMI.

Studio Eidos condivide la strada intrapresa da Confindustria Firenze nell’ambito del credito e si fa promotore della cultura della pianificazione e dell’organizzazione aziendale: contattaci.

Il rendiconto finanziario: da obbligo a opportunità

Il D.Lgs. 139/2015, di attuazione della Direttiva 2013/34/UE, modifica la sezione IX del Codice Civile riguardante la redazione del bilancio (che vede anche interessate la maggior parte delle società non quotate, ovvero le PMI), includendo tra gli schemi obbligatori il Rendiconto Finanziario. Utilizzare questo strumento sarà importante in ottica prospettica, utile indicatore per le scelte da fare in azienda.

Con la modifica all’art. 2423, arricchito del comma 1-bis, ai sensi del quale vengono interessati il principio di rilevanza ed il principio di prevalenza della sostanza sulla forma, e con il nuovo art. 2425-ter , il rendiconto finanziario diventerà parte integrante del bilancio come documento obbligatorio, ad eccezione delle imprese che redigono il bilancio in forma abbreviata e le micro-imprese, già a partire dagli esercizi aventi inizio dal 1° gennaio 2016.

Con questo provvedimento, oltre a soddisfare una richiesta già sollevata dall’OIC 12 prima e l’OIC 10 oggi e ad allineare l’ordinamento contabile alla migliore prassi internazionale, potremo attingere alla base informativa fornita dal nuovo documento, la quale si concretizzerà nei seguenti vantaggi:

  • controllo del flusso di cassa (cash flow) generato e capacità di confronto dello stesso con il reddito (profit) desumibile dal Conto Economico;
  • utilizzo del cash flow quale grandezza maggiormente attendibile, perché non influenzata da valutazioni soggettive;
  • informativa sulla liquidità della struttura finanziaria dell’impresa, intesa come capacità di liberare risorse liquide presenti;

Le lettura di queste informazioni in ottica prospettica sarà utile sia per indicare l’ammontare, la tempistica e la certezza dei flussi di cassa futuri, sia per avere indicazioni sulla capacità dell’azienda di autofinanziarsi, ed in ultima analisi, ma non per questo meno importante, per una valutazione dei nuovi progetti d’investimento e della sostenibilità del debito da richiedere alle banche.

Tale modifica (insieme alle altre previste dal decreto), pertanto, non dovrà essere recepita come un mero obbligo da rispettare, quanto come uno strumento da sfruttare, considerando oltremodo che essa non impatterà soltanto sulla parte prettamente numerica, ma coinvolgerà a cascata anche i sistemi informativi, processi organizzativi ed il sistema di controllo interno, andando a richiedere nuove competenze agli operatori.

Come sempre Studio Eidos ritiene necessario per le Aziende essere aggiornate sui cambiamenti che interessano il loro operato. Per qualsiasi informazione non esitate a contattarci.

Le Pmi italiane fanno scarsa attività di pianificazione

Il budget è lo strumento attraverso il quale l’azienda, l’imprenditore insieme ai suoi collaboratori, definisce il piano d’azione finalizzato al raggiungimento degli obiettivi indicati nel piano strategico aziendale.

Ciò nonostante, in base alla nostra esperienza, le PMI italiane non considerano la pianificazione una priorità. Dovrebbero invece esser considerati i seguenti indubbi vantaggi derivanti dall’implementazione di un processo di budgeting:

    • i dati di budget non sono una mera prosecuzione dei dati storici aziendali; il punto di partenza del budget è costituito dal perdurare dell’azienda nel medio periodo, e questo è il suo obiettivo;
    • il budget è il risultato di un processo di negoziazione tra il management/proprietà e le diverse funzioni aziendali: consente all’azienda di assegnare alle varie funzioni obiettivi ben precisi, ponendole al contempo in condizione di realizzarli tali obiettivi mediante l’impiego di opportune risorse;
    • l’elaborazione del budget impone un’analisi approfondita dei costi aziendali e consente, attraverso opportune riclassificazioni, una riflessione su quelli che possono essere ottimizzati o eliminati, in un’ottica di miglioramento continuo dell’efficienza;
    • aumenta il bacino di informazioni a disposizione di coloro che prendono decisioni in azienda (es: analisi per centri di costo, per attività, analisi finanziaria degli investimenti, etc.);
    • consente all’azienda di giocare d’anticipo rimuovendo, con opportune misure correttive, eventuali ostacoli al perseguimento degli obiettivi;
    • favorisce la comunicazione e la condivisione degli obiettivi dell’azienda a tutto il personale e la conseguente responsabilizzazione sul raggiungimento di tali obiettivi.

La nostra esperienza ci insegna che ogni qualvolta è stato introdotto in azienda un sistema di budgeting, questa ne ha tratto notevoli benefici ed è diventato strumento imprescindibile per il governo aziendale. Ciò dovrebbe imporre una riflessione a tutte le PMI che continuano a non pianificare.

L’importanza di un efficace sistema di reporting

L’instabilità del mercato odierno ha restituito importanza e centralità all’area aziendale di pianificazione e controllo. Ma non può esservi planning senza un efficace sistema di reporting, come afferma Bubbio nel suo articolo (n. 5/2014 di “Controllo di gestione”).

Troppo spesso in azienda si elabora un numero eccessivo di report: alcuni sono finalizzati a “tamponare” un fabbisogno informativo contingente senza essere poi aggiornati e monitorati nel tempo, altri invece sono di natura periodica ma non sempre utili ed adeguati alle mutevoli esigenze aziendali. In entrambi i casi la mancata efficacia della reportistica è conseguenza di una mancata progettazione. Il risultato è quasi sempre duplicazione di informazioni, dispendio di tempo e risorse e dispersione dei dati realmente utili.
Al contrario la qualità della reportistica aziendale dipende dalle scelte di progettazione in termini di:

  • architettura, che sia il più coerente possibile con la struttura organizzativa;
  • forma di impostazione a seconda del tipo di dato da rappresentare;
  • frequenza, che segua i ritmi del business tenendo conto di eventuali stagionalità e ciclicità (ad esempio, le imprese del settore moda dovranno tener conto della dualità delle collezioni P/E ed A/I)
  • ampiezza di analisi, anche a seconda del destinatario del report.

Non a caso si dovrebbe parlare di un “sistema” di reportistica, come il risultato di un disegno organico e ponderato, e non di una serie di informazioni slegate l’una dall’altra.

La qualità della reportistica non può prescindere dalla progettazione ed implementazione di sistemi informativi idonei a soddisfare una richiesta di dati affidabile e tempestiva come sottolinea Verrini nel suo articolo del N. 4/2014 della rivista Controllo di gestione. Purtroppo in troppe aziende i sistemi informativi sono trascurati e considerati una fonte di costo piuttosto che un investimento.

Un’efficace reportistica a servizio del controllo di gestione è strumento indispensabile per qualsiasi tipo di impresa, incluse le Pmi dove tuttavia l’utilizzo di tale strumento potrebbe essere ostacolato da fattori tra cui i costi delle rilevazioni aggiuntive non obbligatorie o quantità di dati da decodificare con scarsa significatività. Ce ne parlano Dei, Chiti e Parri nel loro libro “Il controllo di gestione nelle Pmi” nel quale forniscono suggerimenti utili alla rimozione degli ostacoli al controllo di gestione nelle Pmi, incoraggiandone una visione di “vestito su misura per ogni impresa” (cit.).

Infine ma non da ultimo, una reportistica che funga da valido supporto strategico al management in sede decisionale non può limitarsi ad aggregare informazioni a consuntivo ma deve fornire indicazioni sull’orientamento futuro dell’azienda. E’ questa la logica dello “steering control”, ovvero il controllo della direzione di marcia che consiste nel realizzare delle proiezioni a partire dai risultati conseguiti e nell’aggiornare periodicamente tali proiezioni in funzione dei dati a consuntivo. Un esempio di tale approccio è la revisione infrannuale del budget sulla base degli scostamenti budget- consuntivo rilevati trimestralmente.

Marketing, serve rafforzare il focus sul cliente

In un contesto di persistente imprevedibilità del mercato, l’elaborazione di forecast efficaci ed attendibili sotto il profilo delle vendite resta ancora un elemento critico e scarsamente governato, su cui tuttavia le aziende sono chiamate a misurarsi in maniera sempre più importante. Prendendo spunto dall’articolo di M. Negro sulla rivista Controllo di gestione, apriamo il 2015 con una riflessione sull’importanza che la variabile “cliente” riveste per le aziende e sul ruolo del controllo di gestione a supporto del marketing, in un periodo dell’anno in cui ogni azienda comincia a porre le basi per il conseguimento del budget per il 2015.

Mantenere i clienti già acquisiti è fondamentale. Basti pensare che, secondo i dati della Harvard Business Review, un incremento della fedeltà dei clienti del 5% può tradursi in un incremento del profitto di un punto vendita tra il 60 e il 100%. La rivista di Harvard stima inoltre che la probabilità di vendere ad un cliente nuovo è del 15%, quella di vendere ad uno à acquisito è del 35%. Ma le strategie di ritenzione della clientela non sono sufficienti a garantire un tasso di crescita soddisfacente: per quanto onerosa, è la capacità di attrarre nuovi clienti la chiave del successo aziendale. E’ qui che entra in gioco la necessaria integrazione tra marketing e controllo di gestione. Ma qual è l’importante salto di qualità richiesto ad entrambe le funzioni?

L’integrazione tra marketing e controllo di gestione

Da un canto, il marketing non può più permettersi di puntare esclusivamente sulla creatività ma è chiamato a fornire dati quantitativi precisi a supporto delle valutazioni aziendali; l’attenzione dei marketing manager deve concentrarsi su dati e metriche di analisi quali ad esempio:

  • Il valore attuale dei flussi di cassa futuri generati dai clienti già acquisiti
  • Il valore atteso dall’acquisizione di nuovi potenziali clienti (al netto del costo di acquisizione).

Dall’altro, i CFO e i controller sono chiamati a “rivalutare” la funzione marketing:

  • considerandola un’area generatrice di investimenti e non di soli costi d’esercizio
  • definendone chiaramente responsabilità, processi ed obiettivi
  • includendo all’interno del management reporting le dimensioni rilevanti per la misurazione della profittabilità della forza vendita (ad es. area geografica, canale di vendita, tipologia di cliente, ecc,).

Un piano di marketing valido non può che scaturire dallo sforzo congiunto del marketing e del controllo di gestione, supportato da una progettazione degli applicativi amministrativi e finanziari in coerenza con le strategie commerciali, a partire ad esempio da una corretta gestione dell’anagrafica clienti per la segmentazione della clientela.

foto credits: Photo MB

Azienda in crisi? Il perchè è scritto negli indici aziendali

Quando un’impresa può definirsi in crisi? E soprattutto, cosa s’intende per crisi? A queste domande risponde anche l’articolo “Analisi degli indici aziendali per «comprendere» la crisi” pubblicato su Il Sole 24 Ore lo scorso febbraio ma tuttora di assoluta attualità.

Di fondamentale importanza è l’analisi delle cause che hanno condotto l’azienda ad una situazione di difficoltà. Lo stato di crisi “può avere origine da inefficienza, oppure da sovracapacità, a sua volta determinata da calo dei volumi o da eccesso di investimento”. In altre parole, la crisi può essere dovuta “all’incapacità dell’impresa di produrre a prezzi competitivi, o tali da coprire i costi” oppure alla “presenza di investimenti (in genere in immobili o impianti) eccessivi rispetto alla capacità di sopportazione”.

Come può l’imprenditore comprendere se si trova in uno stato di crisi sanabile o irreversibile (stato di insolvenza)? La distinzione tra le due situazioni è fondamentale per decidere quali misure di intervento adottare ma non sempre è semplice e immediata ed è qui che interviene lo strumento dell’analisi per indici.
Al fine di evidenziare i punti di criticità dell’azienda è necessario sviluppare l’analisi degli indicatori di performance secondo due dimensioni:

  • rispetto agli anni precedenti (andamento temporale)
  • rispetto ai concorrenti (andamento settoriale).

In base alla nostra esperienza nell’analisi per indici è di fondamentale importanza una corretta riclassificazione dei dati di bilancio. Il bilancio contiene tutte le informazioni utili a comprendere ed analizzare la storia di un’azienda, ma per poter rendere queste informazioni significative e fruibili occorre impostare una rielaborazione coerente con il modello di business aziendale e che metta in evidenza le dimensioni rilevanti per l’analisi che si intende svolgere: mercato, cliente, prodotto, etc. In particolare, al fine di valutare l’efficienza aziendale, la dimensione più indicata per svolgere l’analisi è il flusso di valore (lean accounting). A titolo esemplificativo, un altro elemento interessante da analizzare ai fini dell’efficienza operativa è la capacità produttiva non sfruttata (ore manodopera, ore macchina inutilizzate, etc.).
Particolarmente rilevante e attuale per l’analisi patrimoniale e finanziaria, è lo stock dei crediti, che negli ultimi anni ha visto una generalizzata tendenza all’aumento. Tale crescita porta ad un aumento del Capitale Circolante Netto con un maggior assorbimento di liquidità e un peggioramento nella valutazione dell’azienda da parte del sistema bancario.

Grazie all’analisi per indici è possibile quindi individuare le cause della crisi e di conseguenza l’imprenditore è nella condizione di decidere che tipo di intervento attuare e in quale ambito (commerciale, efficienza operativa, etc.).

foto credits: Quinn Dombrowski

Il successo aziendale passa per l’innovazione del sistema informativo

E’ uscito sul numero 4/2014 della rivista «Controllo di Gestione» l’articolo “Implementazione dei sistemi informativi nelle PMI: problemi ricorrenti e soluzioni” (O. Verrini), al quale ci agganciamo per illustrare il nostro punto di vista. L’instabilità del mercato con cui quotidianamente ci scontriamo, impone alle imprese la produzione di informazioni tempestive per poter assumere decisioni mirate ed efficaci; da qui la centralità dei sistemi informativi quali strumenti per la raccolta e l’elaborazione di dati.

Nonostante questo però nelle PMI italiane la progettazione e l’implementazione di sistemi informativi raramente rientrano tra le priorità d’investimento o se vi rientrano, assumono la natura di interventi prettamente “tecnici” le cui implicazioni organizzative sono sottovalutate o peggio sconosciute.
Un sistema informativo deve “parlare lo stesso linguaggio dell’Azienda”: ciò implica la necessità di coinvolgere nel progetto, accanto agli “informatici”, soggetti interni che conoscono profondamente l’organizzazione e le procedure aziendali. Indispensabile inoltre un forte committment da parte dell’imprenditore: solo se l’iniziativa è adeguatamente sponsorizzata il personale sarà motivato a portarla avanti.

Secondo la nostra esperienza, nelle PMI numerosi processi che potrebbero essere automatizzati sono gestiti manualmente. Quali sono le conseguenze di tutto ciò?

  • maggior dispendio di tempo;
  • maggior probabilità di errore ma soprattutto, mancanza di informazioni a consuntivo, quali indicatori per la verifica del rendimento dei processi stessi.

Riscontriamo spesso che in Azienda le informazioni vengono gestite alimentando più data base non integrati fra loro, con il risultato di un’informazione frammentata e scarsamente fruibile e soprattutto, della riduzione del potenziale informativo ai fini direzionali ed operativi. Una scarsa attenzione all’impatto organizzativo delle procedure informatiche rende i sistemi informativi un ostacolo alle attività aziendali piuttosto che un supporto alla fluidità delle stesse.

È fondamentale che il sistema informativo sia oggetto di revisione da parte dell’Azienda di pari passo con il modello di business aziendale. Il successo di tale revisione è legato alla motivazione di chi in Azienda assume decisioni; si tratta infatti di progetti che richiedono un ripensamento della cultura e dell’organizzazione aziendale i cui benefici sono importanti ed immediati sia a livello operativo che direzionale.

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