L’importanza di un efficace sistema di reporting

L’instabilità del mercato odierno ha restituito importanza e centralità all’area aziendale di pianificazione e controllo. Ma non può esservi planning senza un efficace sistema di reporting, come afferma Bubbio nel suo articolo (n. 5/2014 di “Controllo di gestione”).

Troppo spesso in azienda si elabora un numero eccessivo di report: alcuni sono finalizzati a “tamponare” un fabbisogno informativo contingente senza essere poi aggiornati e monitorati nel tempo, altri invece sono di natura periodica ma non sempre utili ed adeguati alle mutevoli esigenze aziendali. In entrambi i casi la mancata efficacia della reportistica è conseguenza di una mancata progettazione. Il risultato è quasi sempre duplicazione di informazioni, dispendio di tempo e risorse e dispersione dei dati realmente utili.
Al contrario la qualità della reportistica aziendale dipende dalle scelte di progettazione in termini di:

  • architettura, che sia il più coerente possibile con la struttura organizzativa;
  • forma di impostazione a seconda del tipo di dato da rappresentare;
  • frequenza, che segua i ritmi del business tenendo conto di eventuali stagionalità e ciclicità (ad esempio, le imprese del settore moda dovranno tener conto della dualità delle collezioni P/E ed A/I)
  • ampiezza di analisi, anche a seconda del destinatario del report.

Non a caso si dovrebbe parlare di un “sistema” di reportistica, come il risultato di un disegno organico e ponderato, e non di una serie di informazioni slegate l’una dall’altra.

La qualità della reportistica non può prescindere dalla progettazione ed implementazione di sistemi informativi idonei a soddisfare una richiesta di dati affidabile e tempestiva come sottolinea Verrini nel suo articolo del N. 4/2014 della rivista Controllo di gestione. Purtroppo in troppe aziende i sistemi informativi sono trascurati e considerati una fonte di costo piuttosto che un investimento.

Un’efficace reportistica a servizio del controllo di gestione è strumento indispensabile per qualsiasi tipo di impresa, incluse le Pmi dove tuttavia l’utilizzo di tale strumento potrebbe essere ostacolato da fattori tra cui i costi delle rilevazioni aggiuntive non obbligatorie o quantità di dati da decodificare con scarsa significatività. Ce ne parlano Dei, Chiti e Parri nel loro libro “Il controllo di gestione nelle Pmi” nel quale forniscono suggerimenti utili alla rimozione degli ostacoli al controllo di gestione nelle Pmi, incoraggiandone una visione di “vestito su misura per ogni impresa” (cit.).

Infine ma non da ultimo, una reportistica che funga da valido supporto strategico al management in sede decisionale non può limitarsi ad aggregare informazioni a consuntivo ma deve fornire indicazioni sull’orientamento futuro dell’azienda. E’ questa la logica dello “steering control”, ovvero il controllo della direzione di marcia che consiste nel realizzare delle proiezioni a partire dai risultati conseguiti e nell’aggiornare periodicamente tali proiezioni in funzione dei dati a consuntivo. Un esempio di tale approccio è la revisione infrannuale del budget sulla base degli scostamenti budget- consuntivo rilevati trimestralmente.

0 commenti

Lascia un Commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Fornisci il tuo contributo!

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *