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L’importanza di un efficace sistema di reporting

L’instabilità del mercato odierno ha restituito importanza e centralità all’area aziendale di pianificazione e controllo. Ma non può esservi planning senza un efficace sistema di reporting, come afferma Bubbio nel suo articolo (n. 5/2014 di “Controllo di gestione”).

Troppo spesso in azienda si elabora un numero eccessivo di report: alcuni sono finalizzati a “tamponare” un fabbisogno informativo contingente senza essere poi aggiornati e monitorati nel tempo, altri invece sono di natura periodica ma non sempre utili ed adeguati alle mutevoli esigenze aziendali. In entrambi i casi la mancata efficacia della reportistica è conseguenza di una mancata progettazione. Il risultato è quasi sempre duplicazione di informazioni, dispendio di tempo e risorse e dispersione dei dati realmente utili.
Al contrario la qualità della reportistica aziendale dipende dalle scelte di progettazione in termini di:

  • architettura, che sia il più coerente possibile con la struttura organizzativa;
  • forma di impostazione a seconda del tipo di dato da rappresentare;
  • frequenza, che segua i ritmi del business tenendo conto di eventuali stagionalità e ciclicità (ad esempio, le imprese del settore moda dovranno tener conto della dualità delle collezioni P/E ed A/I)
  • ampiezza di analisi, anche a seconda del destinatario del report.

Non a caso si dovrebbe parlare di un “sistema” di reportistica, come il risultato di un disegno organico e ponderato, e non di una serie di informazioni slegate l’una dall’altra.

La qualità della reportistica non può prescindere dalla progettazione ed implementazione di sistemi informativi idonei a soddisfare una richiesta di dati affidabile e tempestiva come sottolinea Verrini nel suo articolo del N. 4/2014 della rivista Controllo di gestione. Purtroppo in troppe aziende i sistemi informativi sono trascurati e considerati una fonte di costo piuttosto che un investimento.

Un’efficace reportistica a servizio del controllo di gestione è strumento indispensabile per qualsiasi tipo di impresa, incluse le Pmi dove tuttavia l’utilizzo di tale strumento potrebbe essere ostacolato da fattori tra cui i costi delle rilevazioni aggiuntive non obbligatorie o quantità di dati da decodificare con scarsa significatività. Ce ne parlano Dei, Chiti e Parri nel loro libro “Il controllo di gestione nelle Pmi” nel quale forniscono suggerimenti utili alla rimozione degli ostacoli al controllo di gestione nelle Pmi, incoraggiandone una visione di “vestito su misura per ogni impresa” (cit.).

Infine ma non da ultimo, una reportistica che funga da valido supporto strategico al management in sede decisionale non può limitarsi ad aggregare informazioni a consuntivo ma deve fornire indicazioni sull’orientamento futuro dell’azienda. E’ questa la logica dello “steering control”, ovvero il controllo della direzione di marcia che consiste nel realizzare delle proiezioni a partire dai risultati conseguiti e nell’aggiornare periodicamente tali proiezioni in funzione dei dati a consuntivo. Un esempio di tale approccio è la revisione infrannuale del budget sulla base degli scostamenti budget- consuntivo rilevati trimestralmente.

Marketing, serve rafforzare il focus sul cliente

In un contesto di persistente imprevedibilità del mercato, l’elaborazione di forecast efficaci ed attendibili sotto il profilo delle vendite resta ancora un elemento critico e scarsamente governato, su cui tuttavia le aziende sono chiamate a misurarsi in maniera sempre più importante. Prendendo spunto dall’articolo di M. Negro sulla rivista Controllo di gestione, apriamo il 2015 con una riflessione sull’importanza che la variabile “cliente” riveste per le aziende e sul ruolo del controllo di gestione a supporto del marketing, in un periodo dell’anno in cui ogni azienda comincia a porre le basi per il conseguimento del budget per il 2015.

Mantenere i clienti già acquisiti è fondamentale. Basti pensare che, secondo i dati della Harvard Business Review, un incremento della fedeltà dei clienti del 5% può tradursi in un incremento del profitto di un punto vendita tra il 60 e il 100%. La rivista di Harvard stima inoltre che la probabilità di vendere ad un cliente nuovo è del 15%, quella di vendere ad uno à acquisito è del 35%. Ma le strategie di ritenzione della clientela non sono sufficienti a garantire un tasso di crescita soddisfacente: per quanto onerosa, è la capacità di attrarre nuovi clienti la chiave del successo aziendale. E’ qui che entra in gioco la necessaria integrazione tra marketing e controllo di gestione. Ma qual è l’importante salto di qualità richiesto ad entrambe le funzioni?

L’integrazione tra marketing e controllo di gestione

Da un canto, il marketing non può più permettersi di puntare esclusivamente sulla creatività ma è chiamato a fornire dati quantitativi precisi a supporto delle valutazioni aziendali; l’attenzione dei marketing manager deve concentrarsi su dati e metriche di analisi quali ad esempio:

  • Il valore attuale dei flussi di cassa futuri generati dai clienti già acquisiti
  • Il valore atteso dall’acquisizione di nuovi potenziali clienti (al netto del costo di acquisizione).

Dall’altro, i CFO e i controller sono chiamati a “rivalutare” la funzione marketing:

  • considerandola un’area generatrice di investimenti e non di soli costi d’esercizio
  • definendone chiaramente responsabilità, processi ed obiettivi
  • includendo all’interno del management reporting le dimensioni rilevanti per la misurazione della profittabilità della forza vendita (ad es. area geografica, canale di vendita, tipologia di cliente, ecc,).

Un piano di marketing valido non può che scaturire dallo sforzo congiunto del marketing e del controllo di gestione, supportato da una progettazione degli applicativi amministrativi e finanziari in coerenza con le strategie commerciali, a partire ad esempio da una corretta gestione dell’anagrafica clienti per la segmentazione della clientela.

foto credits: Photo MB